呼叫中心团队管理一个层面是作为个人，可以将对于个人的一些考核指标放到绩效考核指标中：比如技能提升、沟通能力、学习能力等等，这些指标通常不可以直接衡量，可以作为主管评价一并考核，当然如果可以设计一套胜任力或者能力评价模型，可以进行细分；另一个层面是作为团队管理者。
作为团队管理者，
呼叫中心团队管理是同样有销售、质量和效率的指标，但是可以增加一些部门总体指标，如放弃率、人员流失率指标等。呼叫中心团队管理在设定指标时我们也需要考虑以下内容。 销售的定义 通常销售型呼叫中心会考核销售量，但是如何定义销售量也是需要研究的，通常从下订单到客户付款最终成交有一段时间间隔，因此订单生成和实际实现销售是不同的，我们可以用订单成交率（成交订单/总订单）来描述这个过程的效率，只有最终实现的销售量才能被计入考核数据中，因为如果我们只计入生成的订单数或者生成的销售额，可能会导致座席代表进行虚假预订，或者将不是很明确的消费意向转化成订单，会造成大量的无效订单，给公司资源带来浪费，更多相关知识：
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销售与效率的平衡，呼叫中心团队管理销售指标通常是销售型呼叫中心最为关注的指标，在设计绩效考核指标时一定是最重要的指标之一，如果我们不考虑使用订单电话比等作为平衡指标，可能会导致座席代表加班、抢电话、浪费电话等现象，与公司整体利益相冲突；如果我们过分重视效率指标，也可能将员工导向为不重视销售的倾向。
销售与质量的平衡 销售型呼叫中心中座席代表最看重的是销售，绩效考核中销售指标也一定是比重很高的考核内容，甚至较多会实行提成制。但是销售上的成功一定离不开质量的保证，质量是基础，如果服务质量不过关，可能带来的是公司资源的浪费和用户的不满意，比如送货地址填写错导致客户收货时间延长，重新邮寄成本。因此质量指标在销售型呼叫中心中也很关键，如果还开展ISP业务，需要了解ISP许可证及其类别都是什么？
质量与效率的平衡，呼叫中心团队管理提高服务质量的标准最常用的手段是设定服务规范，整理FAQ。有过呼叫中心管理经验的人可能会有这样的经验，服务差错减少了，平均处理时长却变长了，听录音后发现大家的服务更加规范和统一了，但也更啰嗦了，座席代表变得不会应变了。想缩短平均处理时长却又发现任何一句话不说都可能会导致服务差错。
我们在实际工作中想要解决好质量与效率这对矛盾，需要做的就是通过一段时间的积累，总结经验，配合系统和流程的一些修改，改进服务规范的设定，保证质量又不降低效率。在绩效标准的制定中也需要理解质量与效率的关系，不能忽视质量或者效率。
