邓列维第一次从同事那里得知这家公司时心存疑虑，“我们对将办公场所重新包装销售没有兴趣。”他说。但他还是飞到纽约，跟诺伊曼走了很长一段路，查看了
互联网接入的4个网点。“换成是现在，我们可以轻而易举地说，这是办公场所的重组和裂变，可是在当时，我们很难找到贴切的词来描述。”邓列维说。他想到了马斯洛的人类需求层级理论—
互联网接入提供的不仅仅是一所遮风挡雨的房子，更像是陪伴与激励这一类的情感必需品。 互联网接入大肆扩张，让一些潜在的业主摩拳擦掌，仿佛也染上了诺伊曼自大、喜欢攀龙附凤的风格，更多相关知识：
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记性好的人会回想起2000年网络公司泡沫破灭时，无数初创公司关门，类似互联网接入的办公场所手握长期租约进退两难。在硅谷广泛投资的雷格斯美国分部于2003年申请破产，好在之后慢慢恢复了元气。租赁和翻新大厦是需要花费时间的，这意味着WeWork要基于对无法预测的客户群体的假设付出长期的承诺。“WeWork的商业企划案比我们做的很多事情都要困难多了。”邓列维说。 除了经济崩溃带来的风险，互联网接入还要面对经济繁荣的风险。
这家公司刚刚创建时在纽约能找到320～430美元/平方米租金的楼宇，而今租金可要贵得多了，如果开展ISP业务，需要了解
因特网接入服务申请应用于哪。
诺伊曼说，他对自己所能支付的租金设定了一个上限，也开始考虑搬到一些更偏远的地区，比方说不再留在曼哈顿城区，转而搬到新泽西城或者哈莱姆区。而扎克曼提出了可能在未来锁定办公空间的潜在途径。“他们要么自己成为开发商，要么跟开发商结盟。”他预测说。 WeWork考虑过这种发展方向，但拥有自己的大厦跟它的战略定位背道而驰。对这家公司的估值建立在对其商业模式的认识上，那就是它不像一个写字楼业主，而更像是类似Uber或Airbnb的分享经济初创公司。
“购入房地产的动作太慢，我们是一家轻资产的公司。”诺伊曼强调。WeWork的首席财务官迈克尔·格罗斯（Michael Gross）曾为一家精品酒店连锁品牌工作，他说WeWork跟这类精品酒店如出一辙，兜售的同样是氛围和服务。“我们现在是在打造一个全球网络和一个全球创业者社群，办公空间只是它的一个方面。”格罗斯说。 WeWork的商业模式很简单：租下各类办公空间，再以工位为单位分租给小型企业和创业者，并提供运营服务。
